Pour changer, il faut penser différemment…

Nos perceptions sont établies en fonction de nos modes de pensées.
Il est difficile de découvrir ce qui est logique, simplement parce que nos anciennes façons de faire, bloquent la capacité de voir ce qui est vieux avec une vision neuve.
Mais rien n’est plus récurant que les « modèles » et logiques de pensées.

Pourtant la conduite du changement demande de penser différemment pour agir autrement.
Si les modes de pensées et les logiques sont rigides, l’environnement autour, lui est en perpétuelle mouvance.
C’est pourquoi, nos modes de fonctionnement un jour deviennent obsolètes.

L’idéal, pour remettre en question nos modèles est, de les conjuguer avec d’autres pour les élargir.
Le but n’est pas de condamner notre manière de voir les choses, en lui donnant une valeur « vrai » ou « Faux », mais de rendre notre mode de pensée efficace, utile, porteur d’innovation.

Opposez la question : « que dois-je penser pour changer ? » à « comment puis-je penser différemment pour favoriser le changement »

L'ARGUMENTATION

L’Argumentation

Aristote le soulignait : « Si tu veux convaincre quelqu’un, utilise ses propres arguments. » Un argument n’est pertinent et n’a d’impact que s’il répond à la logique de l’autre.
Toute argumentation qui ne tiendrait pas compte des critères de l’autre a peu de chance de remporter une adhésion. Argumenter sans avoir pris soin d’utiliser les critères de l’autre s »apparente a pêcher sans hameçon, la pêche sera nulle. En effet, nous n’adhérons pas à un argument pour lui-même, mais pour les avantages qu’il nous procure en fonction de la satisfaction de nos critères.
Un même argument peut donc être énoncé différemment selon les critères sur lesquels il s’appuie. ! Ainsi lorsque nous avons à négocier avec plusieurs interlocuteurs à la fois, il est indispensable de prendre en compte dans notre argumentation les critères de chacun et de les conjuguer.
Les arguments qui ne répondent pas aux critères de l’interlocuteur sont comparables à des pétards mouillés. Il est donc préférable d’être judicieux et économe dans ses arguments et de ne présenter que ceux qui répondent aux attentes et à la logique de notre interlocuteur.
Enoncer des arguments sous la forme de questions plutôt que d’affirmation, toujours contestables, évite de générer une débauche de contre-arguments. D’autant plus que c’est celui qui détient la meilleure écoute et la meilleure observation qui contrôle mieux la situation, car il se dote en permanence d’informations précieuses pour réajuster au fur et à mesure ses arguments. C’est pour cela qu’il est indispensable de contrôler avec vigilance la compréhension er la réceptivité de votre interlocuteur, par une observation fine de son langage non verbal au travers de ses microcomportements. Cela s’appelle : « la calibration » Nous ne pouvons convaincre autrui qu’à partir de ce qu’il nous dit et de ce qu’il nous exprime non verbalement, et non à partir de ce que nous nous croyons important de lui dire. L’excellence dans la négociation consiste moins à présenter ses arguments qu’à les faire exprimer par l’interlocuteur : s’ils prennent appui sur ses expériences et sur ses critères, les arguments trouveront chez lui plus de poids, de logique et de résonance. Un bon argumentaire permettra de faire passer les objections, qui dans ce cas seront des points d’appui pour avancer. La démarche négociatrice est une course d’obstacles, ponctuée de critiques et d’objections : il est donc nécessaire d’apprendre à les aborder différemment pour les franchir élégamment. Le fait de les envisager dans leurs fonctions utiles permet d’en faire des points d’appui. Pour traiter avec respect et efficacité une objection qui nous gène, il est indispensable de ramener le discours de notre interlocuteur sur les faits et expériences qui la valident. De la sorte, nous préparons le terrain pour effectuer un recadrage compatible avec sa logique. Nous pourrons aussi sélectionner d’autres faits pour élargir son point de vue afin de transformer cette objection-menace en objection-opportunité. Ainsi nous ne répondons pas de manière compulsive à des critiques. Nous choisissons au contraire de les rendre un peu plus excessives pour leur ôter toute pertinence : nous incitons alors notre interlocuteur à les pondérer de lui-même.
La justification ou la contre attaque risque au contraire de renforcer la critique et l’attaque de l’autre. Face à une objection il est judicieux de « faire silence », pour laisser notre interlocuteur l’exprimer jusqu’au bout. Dans le cas ou une objection nous irrite particulièrement, il est paradoxalement plus efficace de la reformuler et d’y faire « écho » en utilisant la même tonalité pour amener notre interlocuteur à la clarifier de lui-même, que de la contredire. A l’inverse face à un interlocuteur qui s’abstiendrait d’objecter pour éviter par exemple de s’impliquer dans la négociation, il sera alors très efficace d’anticiper ses éventuelles objections en nous en emparant nous même pour les placer comme point d’appui. Cette technique aura pour but de d’éviter que notre interlocuteur nous mette en échec à la fin de la négociation par un flot d’objections et remarques que nous n’aurions plus le temps de traiter.
Je terminerai par cette affirmation de LAO TSEU « Qui désire réduire une chose doit commencer par lui donner de l’ampleur ».